首页 沧州 时政

新常态制度化管理的实践样本

——沧州市传染病医院行政后勤绩效考核改革探微

2016-12-20 09:44 沧州日报

摘要:——沧州市传染病医院行政后勤绩效考核改革探微

QQ截图20161220094216

本报记者 刘 杰 本报通讯员 夏延民

郭壮是沧州市传染病医院办公室工作人员,与同一科室相同岗位的殷志晓相比,他10月份奖金要少90多元。

同一岗位,奖金却不相同,郭壮并没有怨言。类似事例,在这家医院已是常态。

这一变化,源自于医院实施的行政后勤绩效考核改革。办公室主任董素英说,在以前,能者忙忙碌碌、庸者轻轻松松,奖金却是“大锅饭”。现如今,奖金向贡献大的员工倾斜,充分体现了能者多劳、多劳多得。

着力打破发展瓶颈,铆定“效率”和“公平”,医院领导班子围绕提升区域传染病医疗水平谋篇布局,以过人的胆识和眼光推进医院制度化管理改革,建立完善院科两级绩效考核管理体系。用制度管人,用绩效考核提质增效,医院制度化管理效益日渐凸显,职工工作看效率,晋升晋职看实绩,奖金分配看贡献,全院营造出公平公正的良好环境。

在医改不断深化的今天,这项改革因实施早、经验成熟,日益引起全省乃至全国同行业关注,被誉为“沧传现象”。

做好科室、岗位、编制数的加减法,在人岗互动中逐步实现人与岗的最佳配置

近年来,沧州市传染病医院以优质服务赢得了患者信赖。但与其他综合性医院相比,这家医院还是存在固有的“劣势”——专业性强,收治病人数量有限,一定程度上制约着医院综合效益的提升。

院长张志深在30余年的从医经历中,时常看到因病致贫的病人,这让他从内心深处不愿意把营销理念用在病人身上,“医院的职责是治病救人,尤其作为公立医院,不能指望从病人腰包里掏钱来增加收益,要让病人少花钱还能治好病。”

可是,医院在坚守公益性的同时,如何才能更好地持续性发展?

改革是出路,机制出效益。

制度化管理改革,需要一个从理论到实践的过程。过来,除工作容易量化的医生队伍外,其他岗位因工作难以量化,“吃大锅饭”问题制约着职工积极性的发挥。从2008年起,这家医院就着手转变人事管理理念,相继在临床医护、医技科室推行绩效考核。

医院首先从岗位职责、工作制度、考核标准相对统一,存在问题相对集中的护理队伍先行试点,摸索制定了一套针对医院护理队伍实际情况的绩效考核方案,并落地实施。随后,绩效考核管理工作又在医技科室相继展开。这项改革以绩效考核为手段,以岗位管理为导向,以工作标准为考核依据,为内部分配、奖惩和人才使用提供了标准和依据。护理、医技科室绩效考核的成功实施,体现了“多劳多得、优劳优得”的原则,使医院绩效管理转化为医院发展的内在“驱动器”。

基于这一成功实践,2013年,医院又开始向行政后勤管理要效益。

改革前,行政后勤人员数量多,存在着“小而全”的编制模式。为此,医院重新界定各行政后勤科室的职责范畴,从实施岗位管理着手,科学设岗, 细化岗位职责,推行一岗多责、一人多岗,实现了人岗匹配的最优化。并依据工作量大小和发展需要,确定每个岗位的编制人数。最终,将行政后勤调整为15个科室、65个岗位、88个编制数。在此基础上,依据“一率”(工作效率)、“二度”(岗位风险度、服务对象满意度)、“三量”(技术含量、工作数量、工作质量)确定岗位系数和基础分值。

对于没有竞争上岗的员工,医院有两项措施:离岗培训,培训合格后竞聘其他岗位;实在没有合适岗位的,按照相应程序申请离职。医院保卫科安全员原有4人,后来核定编制数为3个。经过考评和竞聘,有3人成功上岗,而此时医院岗位已经满编,被“淘汰”的员工又没有能力竞争其他岗位。这一结果对这名职工触动很大,但他没有怨言,最后考虑再三,决定向医院申请离职。这名职工说,自己平时不注重学习,也没有专业特长,确实跟不上医院的制度化建设和快速发展的形势,离职对自己和医院都有好处。

“通过做好科室、岗位、编制数的加减法,实现了人力资源的最优化,在人岗互动中逐步实现了人与岗的最佳配置。”医院绩效考核办公室主任田立川说,这不仅提高了工作效率,也让职工认识到岗位的重要性,明确了自身的担当与职责。

绩效考核赏罚分明,激活员工干事积极性

行政后勤工作纷繁复杂、千头万绪。为使工作人员当好“家”、理好“财”,做好“主人翁”,在院方综合目标考核的基础上,医院又完善了科室二级负向绩效考核机制。每月把奖金按相应标准发放到科室,由科室主任根据考核标准进行二次分配。

二级绩效考核共设立一级指标6项,包括组织纪律、内部管理、服务质量、学习成长、专业修养、参与活动。在此基础上,又细化出17项二级指标,包括出勤、在岗情况,思想行为、仪态仪表、工作计划、环境卫生、科室安全、科室贡献、工作态度、团队合作、活动参与等。每项指标都有对应的奖惩分值,并与科室奖金分配挂钩。科室负责人根据以上指标对职工日常工作进行考核,好则奖,差则罚。

“小王,你起草的文件中出现了错别字,这个月绩效考核扣掉2分;小郭,你接收上级电话通知出现错漏,绩效扣掉1分。”这是医院办公室月度例会时,两名具体责任人因有差错被扣分的情形。不止如此,会议期间的一次手机响铃、办公室窗户下班没有关、电脑电源没有断……这些细节,都会被追究,计入月考核,并与当月奖金挂钩。

在绩效考核面前,对院领导也是一视同仁。月度目标考核材料出现错别字、工作任务没有在计划时限内完成、外出办理请假手续未及时上传OA办公系统等,都会被扣分……

一味减分,虽能起到一定效果,但也会打击员工积极性。为此,医院以培养良好职业道德为导向,进一步完善考评量化指标,对职工给予加分奖励。加分项既涉及政治学习、组织纪律,也涵盖文明礼貌、优质服务、顾全大局、团结协作等。其中,被评为市级、省级、国家级先进工作者或劳模等荣誉称号的,分别加2分、3分、5分;舍己救人受到群众赞扬的加2分;同违法违纪行为做斗争,受到表彰的加4分;避免他人出现医疗差错或责任事故加1分(他人必须按规定扣分);积极干事创新,申请干事档案并经医院确认的,一项加2分……员工只要按照计划、遵照制度、按照要求,保质保量做好工作,通过绩效考核就有相应奖励。

落对一颗子,激活一盘棋。行政后勤绩效考核结果不仅是衡量工作的标准和量尺,也成为医院解决问题、释放活力的“催化剂”。

——解决“六个一样”(干多干少、干好干坏、贡献大小、工作难易、风险大小和责任轻重一个样)等问题,提高职工干事积极性。刘凤新是医务科质量管理员,要时常深入临床科室检查工作,既要有专业防护知识,也要有不怕传染的奉献精神。“以前,我每月奖金和大家一样,心里也有想法。为什么我的工作性质这么特殊,付出这么多,奖金也不多拿?”刘凤新说,实施绩效考核后,因岗位风险度高,她的待遇也提高了。绩效考核管理实施前,员工迟到早退的现象时有发生;实施后,无论从工作纪律还是工作作风、态度,都有了天翻地覆的变化。工作不再靠领导推,活不再拖,因为完成工作任务直接与奖金、年终评先评优、个人进步挂钩。为工作负责,就是为自己负责,已经成为全体职工的共识。

——医疗服务质量有了基础保障。李长龙是总务科科员,负责为临床提供水暖保障,不管什么时候临床遇到问题,他总会第一时间出现。肝病六科副护士长张静说,行政后勤保障不用操心,平时有什么问题,一个电话,人就到了,这样可以使医护人员更安心地为患者服务。

“沧传现象”受瞩目,绩效考核改革成为医院发展的“加速器”

医院绩效改革实施后,先后有省内外20多家医院来学习取经。学习交流中,兄弟医院的同仁把这项制度化改革称为“沧传现象”。大家感兴趣的是,为什么这家医院的改革没有阻力?为什么敏感的人事、绩效奖金分配等问题引不起职工的反弹?为什么改革就这样顺风顺水?

一家医院的发展,需要一份望之久远的战略规划。敢为人先,更要具有谋动先机的眼光和胸怀。“罗马不是一日建成的”,现代管理型医院的打造,不是空中楼阁,而是要先夯实地基,才能奠基起楼。制度化管理,各家医院面临的情况是一样的,绩效考核管理体系的建立难点、热点也大致相同,要的就是“一把手”的胸怀和眼光,以及医院管理者对公益医疗事业的使命感、责任感。

张志深把绩效改革形容为紧螺丝,就是一扣一扣地加压。这家医院绩效改革的成功,在于抓住了关键点。

干部能下常态化。改革后,市传染病医院打破了干部不出大问题就一任到退休的现状,将中层干部纳入常态化竞争,能者上、庸者下成为现实。绩效考核实施后,共有6名中层干部被降聘到低一级岗位,占中层干部的10%。今年上半年,一个临床科室的医疗事件处理结果公示出来,该科科室主任、护士长因存在管理责任,按照医院制度由科室正职降为副职,被降一级使用,相应降低绩效奖金系数;科室内的副职中层因在试用期,被延期聘用,也被相应降低绩效奖金系数。

岗位竞聘常态化。在人岗匹配上,医院设定的人岗匹配周期为2年。为进一步激发员工活力,让岗位竞聘常态化,让有能力的员工通过竞争获得最适合的岗位,医院对岗位实施更加开放的管理:任何一名员工如果感觉自己更能够胜任某一岗位,并有意愿进行竞岗,随时可以按照岗位管理规定提出申请。提出竞岗员工的基本条件和日常绩效考核表现通过审核,医院就会择期启动竞聘程序,让有能力的员工通过竞争获得自认为可胜任的岗位。

全程保障公平公正。在这家医院,所有的工作都有制度可依,所有的岗位、员工都会放入绩效考核标准中量化考核。考核结果直接影响每一名员工,不管是提拔、聘用,绩效奖金分配,还是评先评优,全部都是一本账、一个标准,优胜劣汰、奖勤罚懒,全程透明阳光、公平公正。这家医院中层干部竞聘赋分比例是6∶2∶2,也就是日常考核实绩占总成绩的60%,笔试、面试各占20%。院患者回访中心主任徐红,去年10月因工作实绩突出被竞聘选拔为中层副职。她说,不用请客送礼也能升职,说明只要平时努力工作就不会吃亏。

“员工就像千里马,只要你给他压力,他就会变压力为动力跑出奇迹。”在张志深看来,只有差的制度,没有差的员工。而改革的成功,让医院管理经营各方面都尝到了甜头。

——行政职能科室不用加班加点。医院行政职能科室从来不提倡加班,而是坚持工作效率第一。加班加点在这里不是褒义词,注重工作效率,按计划准时完成工作任务,这是员工的能力和素质的体现。绩效考核倒逼员工自我加压,不断提升自身能力和水平。

——医院会议大幅减少。医院把会议纳入制度化管理,对会议流程、会中议事规则、议题设定、会议的数量都有了明确的规定。医院层面的会议一个月只有两次:一个是领导班子会议——院长办公会;一个是全院中层干部会议——院务会。办公会研究议定重大事项并作出决策,院务会通报月度绩效考核结果及传达重要事项。制度决定了的事项,不准纳入会议讨论。会议数量的大幅度减少,促进了会议质量的提升,也杜绝了会议代替制度做决定,人为影响工作计划的问题。

——紧急事件从容应对。医院制定了19项应急预案,包括突发疫情处置、灭火疏散、停水停电等,几乎需要面对的任何紧急事件都有相应的措施和方案。平时医院结合应急预案有计划进行训练,训练考核成绩纳入绩效考核,全流程管控训练质量。人人参训,全员比武,常态化训练,员工素质得到了全面提升,每个部门、每名员工都能从容应对突发事件、紧急事件。

——医院管理工作规范有序。制度化管理解放人力成本,把人治管理变为制度化管理,工作也就依规入“轨”,计划性减少了随意性。同时,制度化建设把权力关进了笼子,无论是财权、事权还是用人权,都有规可依、有章可循。制度面前没殊例,绩效考核一视同仁。钱怎么花,事怎么办,干部怎么选拔,院长说了不算,规章制度说了算。

张志深更看重的是改革催生的三个可喜变化:工作评价上由原来的定性评价变为定量评价;奖金分配由平均分配变为绩效分配;管理方式上由粗放式管理变为制度化、标准化、精准化管理。

“行政后勤绩效考核改革成为医院发展的‘加速器’,突出表现为人力成本下降了,工作效率提高了,工作态度更好了,实现了人员不增效益增、工作质量持续提升的改革目标。”张志深说,这一有效机制持续为医院建设添活力、增动力,医院建设已开创出良性循环、健康发展的新局面。

短 评

激活创新驱动因子

张 弛

“沧传”从规模上讲是一家小医院,却在医疗系统掀起了大反响,吸引了全国数十家单位前来取经。“沧传”的成功,在于牢牢抓住了改革的“牛鼻子”,坚持不懈地推进医院制度化改革,形成了良性循环、健康发展的新局面。

今年7月10日,省委、省政府出台的《关于进一步深化公立医院改革的指导意见》指出:“创新公立医院用人管理,创新公立医院编制管理,逐步形成人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低,人才结构合理、有利于优秀人才脱颖而出、充满生机和活力的用人机制。”“沧传”不仅通过实施以岗位管理为导向的人事分配制度改革,实现了这样的目标,而且通过推行院科两级绩效考核管理、医院全面成本核算、院科两级预算管理等,在管理上形成了奖优策劣、奖勤罚懒、重实干看实绩的价值导向,在工作上形成了按照制度解决问题、依靠制度指导工作、对照制度查找不足、遵照制度抓好落实的理念。“沧传”的成功实践也告诉我们,改革未必一定要率先在重要部门、重点领域破题,小部门、小单位同样能在改革中有大作为,创造出可推广、可借鉴的好经验。医院如此,工厂、学校等企事业单位也不例外。

省第九次党代会明确提出,沧州要加快建设“创新驱动经济强市”。落实这一要求,实现这一目标,我们就要全面深化体制机制改革,以改革激活创新驱动的因子,破除一切制约创新的思想障碍和制度藩篱,激发全社会创新活力和创造潜能。

希望“沧传”的成功经验,能给我们带来更多的思考和启发。

返回首页
相关新闻
返回顶部