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“不省心”是怎样变“省心”的

2017-10-26 20:47 沧州晚报

摘要:●他作为“一把手”,却敢和别人打赌:自己出差或在外培训学习,单位上的事没人打电话找他; ●沧州市传染病医院创新管理机制,员工竞聘上岗,工资、奖金也和绩效挂钩,实行精细化管理,一切都由制度说了算——

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本报通讯员 夏延民 本报记者 张丹

初秋时节,黄叶静静飘落。10月上旬的一天,张志深坐在市委党校的教室里,正认真听老师讲课,重点部分还专门用铅笔做了笔记。

来自全市各单位的学员很多,张志深是其中一个。下课后,几个认识的学员过来打招呼,你这个单位的一把手,在这学习,单位里的事儿放心吗?

一听这话,张志深笑了,“不信咱打个赌,我在这学习三天,三天时间里,不会有单位上的事儿给我打电话,你们信不?”

“怎么可能呢?单位有些事儿是需要领导做决定的。”大家不相信。

可结果,这个赌,张志深赢了。

“省心”的院长

张志深是沧州市传染病医院院长。在多数人看来,单位里应该每天有太多事儿需要他拍板、做决定,他参加学习培训,即使不回单位,也会时不时有单位电话打过来,征求相关事宜的意见。可现实是,不仅仅是三天,张志深曾经更长时间外出学习,都没有单位里的电话打过来。

张志深说,单位的事,都要按规定和制度办,他这个院长在与不在,都不会影响医院工作的开展。

2009年,沧州出现全省第一例甲流感患者。这例病人住进了沧州市传染病医院,并得到很及时有效的救治。大家都赞叹传染病医院医护人员救治得力,院长部署安排工作到位。可后来人们才知道,张志深当时正在北京学习,根本就不在医院,收治甲流感患者的事情是医院根据预案作出的正常安排。

对于张志深这样的院长,大家都笑称他太“省心”了。

可张志深知道,他这“省心”的背后,是经历了几年的不“省心”,直到医院建立并真正运行起现代医院管理制度。现在,医院已经完全可以做到他在与不在一个样,大家各负其责,各司其职,各项工作在制度的轨道上规范有序地运行。

记者手记:张志深说的现代医院管理制度,是从2008年开始实施的。在2008年之前,医院的行政后勤部门和很多事业单位一样,也存在干好干坏一个样,干多干少一个样的情况。自2008年以来,医院牢牢把握公立医院公益性的原则,实行工作任务定量化、工作职责标准化、工作职位竞争化、工作经费公开化、工作费用精细化、工作程序规范化,逐步建立健全了以绩效考核为核心的现代医院管理制度,促进了医院管理的规范化、精细化、科学化。

“能上能下”的员工

张志深执行制度严,是传染病医院员工都知道的,不仅仅是制度制定得严,执行起来也特别严,这其中包括竞聘上岗这一项。

王彦兵(化名)原来是医院医务科的一名正式员工,因为工作态度不是特别积极,在科里排名老是倒数第一, 被从科里“淘汰”了出来。

开始王彦兵没把这事太当事儿,觉得自己是名正式员工,怎么也会有个岗位待着。后来别的科里有空出来的岗位,需要竞聘上岗。王彦兵参加了竞聘,但因为别的同事绩效等总体得分比他高,几个岗位他一个也没有竞聘上。

这下王彦兵真的开始着急了,自己感到了巨大的压力。他几次找人力资源部门,找主管人事的副院长,但因为有制度规定谁也没有办法。最后,他硬着头皮找到张志深,张志深说,制度定了就得严格按照制度执行,你找我,我也没办法,岗位没有竞聘上,这事儿谁也怨不着,只能等有空岗位的时候,你再接着竞聘。王彦兵说:“没有空岗位这段时间,我得干点儿什么吧?”张志深告诉他,眼前只有一个岗位,就是单位门口的安保岗,就这,还得与单位聘用的保安公司协调,人家同意才行。

一个正式工去干保安,这估计是在哪个单位都没有的。可没有别的办法,王彦兵答应了。经过张志深协调,保安公司为他腾出一个编制,他去了安保岗,每天在行政办公楼下负责安保工作。这一干,就干了半年。

这半年时间里,王彦兵的工作态度变了,工作积极性也提高了,一有时间就学习业务及医院的各项管理制度。用他自己的话说,“原来觉得竞聘上岗只是走个形式,没想到是来真格的,不努力学习工作是真的不行了。”

半年过后,医院里又空出来新的岗位。通过竞聘,王彦兵终于又回到了工作岗位上。

记者手记:王彦兵的事儿,在传染病医院不是个例,除了他之外,还有员工因为竞聘不上工作岗位,最后只能离职回家。2015年,医院对8个岗位19个中层干部职位实行了竞聘,有51名职工参加竞聘报名,经过公开竞争,其中19人(含符合破格条件的竞聘人员2人)竞聘上岗。同时,医院还建立健全能上能下管理机制。在建立健全公开选拔机制,全面敞开“能者上”大门的同时,在 2016年探索建立了降聘、解聘、辞聘的干部任用机制,着力打通“庸者下”的渠道,彻底解决了干部职务“只升不降”、干部队伍“只进不出”,这一制约干部队伍自身净化的突出问题。到目前,已有7名中层干部被降聘,占全院中层干部总数的10%。

“差样儿”的奖金

工作岗位需要竞聘,工资奖金也和绩效分数挂钩。

市传染病医院有4个驾驶员编制,岗位在两个科室,虽然都是驾驶员,但岗位系数却不一样,再根据日常的绩效考核分数,每月的奖金也就不一样。

郭壮是传染病医院办公室工作人员,因为接收上级电话通知出现了一点儿错误,被扣了分,所以上个月的奖金,和同科室同级别的同事比起来,要低100元左右。

作为受罚者,郭壮并没有怨言,因为在传染病医院工作这几年,对此,已经完全接受了。

不仅仅如此,郭壮还在自己的小本本上记下这次犯的错误,防止以后再出现类似的问题。

有罚还有奖,刘凤新是医务科医疗质量管理员,要时常深入临床科室检查工作,既要有专业防护知识,也要有不怕传染的奉献精神。“以前,我每月奖金和大家一样,心里也有想法。为什么我的工作性质特殊,付出也挺多,可收入却和别人一样?”刘凤新说,实施绩效考核后,因岗位风险度高,她的待遇也提高了,完全体现了按劳分配的原则。

记者手记:不仅如此,会议期间的一次手机响铃、办公室窗户下班没有关,电脑、电源没有关……这些细节,在传染病医院都会被追究,计入月考核,并与当月奖金挂钩。

医院在前期综合目标管理和完成岗位设置的基础上,围绕岗位特性、人员结构、运转状况、管理难点,逐步建立了“岗、责、编、绩、酬对应管理”与“日常KPI综合目标考核”相结合的绩效考核机制,所有的岗位、每项工作内容、每位员工都放入绩效考核体系中量化考核,考核结果直接影响每一名员工,不管是提拔、聘用、晋升、绩效奖金分配还是评先评优,全部都是一本账、一个标准。工作好不好,让平时的考核实绩证明。此举完全打破了平均主义,解决了“干多干少一个样、干好干坏一个样、贡献大小一个样、工作难易一个样、责任轻重一个样”的分配难题。

“减肥”的成本

竞争压力大、绩效与奖金挂钩,激发了大家的动力。

医院总务科电工岗位有3名员工,3名电工还兼着水暖、维修等多个岗位,一人多岗、一岗多责。

记者采访时,恰逢另外一家医院员工来参观,外单位员工对3人扛起整个医院水电暖的事儿觉得有点儿不可思议:“我们单位光电工就有5个人,而且还都是专职的。”

一遇到问这种问题,医院总务科职工李长龙总觉得特别自豪,因为他们3个都有电工证,也都精通水暖和木工工作。他说:“水、电、暖的维修工作并不是每时每刻都有,我们3个人岗位都是一样的,遇到有急事一块干,遇到小问题都能应对。日常把维护工作放在前面,平时多维护,故障就少发生,就没有多少紧急事件,工作就能够应对有序。”

说起水暖和木工工作,李长龙说,都是闲暇时间学的,艺多不压身,“关键单位每个人都在努力,自己不学点儿本领,都觉得不好意思。”

除了一人多岗、一岗多责,沧州市传染病医院里精细化的费用管理,也为医院的运营降低了成本。

医院总务科黎陆军在节约方面是个典范,医院开会用的音响系统用了十多年了,开会用的话筒线因为坏掉多次,不好匹配颜色,经他维修更换好几种颜色仍在使用。平时的办公用纸,一面用完了就用反面。如果有半张的空白纸,没法再打印使用,就用裁纸刀把半张纸裁下来,积攒多了就把没写字的那部分做成日常记事本使用。这种节约意识,已经深入到每个员工的行为中。

记者手记:通过实施“一岗多责、一人多岗”,沧州市传染病医院仅行政后勤科室每年就节约人力成本89.5万元。该院行政后勤岗位编制,比全省同类医院减少了25%,相比减少人员开支180多万元。通过实行预算管理、成本管理,不仅优化了医疗资源的配置,也有效地杜绝了各种浪费,全院上下精打细算过紧日子的意识显著增强,厉行节约成为风尚,各科室节约用房面积500多平方米,节约资金11余万元,尤其是在工作量增加、耗材价格上涨的情况下,办公用品、卫生材料等消耗总额实现了下降。

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